2018/12/4 1948
王迎平
11月27、28日，公司組織了兩天關(guān)于工程總承包（EPC）管理實務(wù)的培訓(xùn)，由國家著名的項目管理教授李君老師給我們授課，通過李教授的講解，感受頗深。
我國工程建設(shè)領(lǐng)域普遍實行設(shè)計、采購、施工分別招標，由不同單位承包實施的組織方式，責(zé)任主體不明確，工程項目成本、工期、質(zhì)量難以控制的問題較為突出。隨著我國的建筑工程和國外工程的合作發(fā)展逐漸成為一種趨勢，在工程項目中實行總承包管理也成為今后國際經(jīng)濟一體化發(fā)展的大方向，實現(xiàn)建筑工程的總承包管理能夠?qū)崿F(xiàn)工程設(shè)計、采購以及施工的一體化，加少了中間環(huán)節(jié)，有利于降低工程成本，提高施工的進度。
一、EPC模式是什么。
所謂EPC總承包就是設(shè)計→采購→施工一體化。也就是指在建筑工程項目在決策階段之后，項目施工設(shè)計階段開始，通過招標的方式委托一家工程公司建筑工程項目的方案設(shè)計，材料和設(shè)備的采購以及工程施工和試運營等方面進行總承包、以減少中間環(huán)節(jié)的參與，實現(xiàn)統(tǒng)一化和一體化。該模式是按照承包合同中規(guī)定的總價或者是可以調(diào)節(jié)的總價的方式。由總承包商負責(zé)對建筑工程項目的施工進度、施工成本、施工質(zhì)量以及施工安全等環(huán)節(jié)進行綜合的管理與控制，使工程項目能夠按照合同相應(yīng)的規(guī)定完成。
EPC承包模式是今后建筑工程發(fā)展的一個總體趨勢，是因為其具有其他模式不具備的優(yōu)勢，即在該系統(tǒng)中，業(yè)主制負責(zé)整體性、原則性以及目標性的管理，這樣使得總的承包商能夠具有更多的權(quán)利，為其發(fā)揮主觀能動性創(chuàng)造更多的空間，也能夠運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益;其次EPC承包模式還能夠減少設(shè)計變更，提高施工進度，保證施工質(zhì)量，這是任何施工商都希望看到的;最后，該模式采用的是總價合同，這對于業(yè)主來說能夠省去索賠以及追加項目的費用，精簡了環(huán)節(jié)，同時能夠保證施工項目的最終價格以及工期要求能夠具有更大的確定性。
二、國內(nèi)EPC模式下難點。
1、管理體系不健全項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。
目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等七大管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業(yè)化的隊伍完成工程設(shè)計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環(huán)節(jié)的順利銜接和加快工程進度。
2、EPC項目自身內(nèi)部管理不規(guī)范。?
人們對總承包管理的概念認識不清，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。業(yè)主行為的影響制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業(yè)主項目管理很不規(guī)范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統(tǒng)內(nèi)或原改制單位的施工單位參與投標，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結(jié)算滯后，對總承包企業(yè)造成了巨大資金壓力。?
3、EPC總承包掌握深度不夠。?
EPC總承包掌握深度不夠。一些項目業(yè)主的強勢常常導(dǎo)致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現(xiàn)隨意提高設(shè)計標準、增加工程數(shù)量以及多結(jié)算、重復(fù)列支等現(xiàn)象，產(chǎn)生許多結(jié)算爭議。在質(zhì)量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業(yè)主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質(zhì)量。?
4、工程施工管理法律制度不完備。
加入WTO（世貿(mào)經(jīng)濟組織）以來，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。要在我國推行應(yīng)用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規(guī)章中的諸多法律障礙。如施工圖審查制度、施工監(jiān)理制度、施工許可制度等等。
5、EPC總承包中人才短缺。?
推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質(zhì)項目經(jīng)理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標準進行管理控制的復(fù)合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內(nèi)都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。?
6、對于EPC承包模式執(zhí)行中存在問題。
由于EPC承包模式在我國的發(fā)展時間還較短，因此國內(nèi)市場對于總承包模式的執(zhí)行上還存在一些缺陷。通常情況下，在EPC承包模式下，建筑工程的業(yè)主需要給予承包商較大的自由，業(yè)主不應(yīng)該要求詳細的審查施工設(shè)計圖紙，不應(yīng)該參與到工程施工的每一道工序和環(huán)節(jié)中，否則將會違背了總承包的原則，使得工程項目的施工不能夠順利進行，影響到施工的進度，使得EPC承包模式的優(yōu)勢不能夠充分發(fā)揮。但是在實際情況中，業(yè)主參與施工的現(xiàn)象依然普遍存在，業(yè)主除了必要的了解施工進度以及施工質(zhì)量外，還過分的參與施工環(huán)節(jié)，這樣將會給實際的施工帶來不利的影響。
三、集團公司構(gòu)建EPC總承包運營體系建議
1、優(yōu)化管理體制一是從長期發(fā)展角度，通過購并、控股或成立戰(zhàn)略同盟單位如：具備核心專業(yè)能力的設(shè)計院所、分包施工單位；二是從組織結(jié)構(gòu)上，探索采取矩陣式架構(gòu)，將單個項目的相對獨立性與各運作環(huán)節(jié)所涉及部門單位的協(xié)作要求統(tǒng)一起來，在提升管理效率的同時加大管控力度；三是從管理方式上，精細化、信息化、標準化管理手段應(yīng)當?shù)玫綇V泛應(yīng)用，便利資源調(diào)配，降低管理成本，提高運作效率。?
2、加強項目管理要改變粗放的管理風(fēng)格，加強資源整合與計劃，準確定位和處理好設(shè)計、采購、施工的管理程序和資源流程，做到協(xié)調(diào)銜接流暢；要分析發(fā)掘各關(guān)鍵環(huán)節(jié)特別是采購環(huán)節(jié)包含的利潤增長點，做好進度、費用和質(zhì)量控制，提高項目整體管控水平，提高工程綜合收益。?
3、加快人才培養(yǎng)要加快培養(yǎng)吸收既通曉規(guī)則又有專業(yè)技能的設(shè)計、采購、施工、風(fēng)控、財稅以及合同、商務(wù)管理等方面的人才，以適應(yīng)越來越復(fù)雜的工程建設(shè)的需要。要重點培養(yǎng)既懂設(shè)計又懂施工的復(fù)合型人才，以滿足EPC總承包項目優(yōu)化深化設(shè)計和控制建造成本的要求。對于特殊、急需人才應(yīng)當打破常規(guī)，大力引進，力促人力資源匹配企業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。?
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